我希望自己能早点学到的UX经验：如何与利益相关者一起工作？（下）

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编者按：如何做好用户体验（User Experience）？本文作者Jeremy Bird是公司用户体验设计团队的领导者，在丰富的工作经验的积累上，他从“如何更好地与利益相关者一起工作”角度，提出了10点关于如何做好UX工作的经验。由于篇幅较长，分为上下两篇，本文是下篇。本文来自翻译，希望对您有所启发。

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10年前，在印刷车间和制造环境工作了10年之后，我从平面设计（graphic design）转向了用户体验(user experience)。这是一段不可思议的旅程，但有很多东西我希望能早点学会。人们说“事后诸葛亮”，这是非常真实的。在这篇文章中，我会分享最想要分享的一些经验，希望您能够避免我在此过程中遇到的陷阱，并在改善用户生活方面比我做得更好。因为只要我们中的任何一个人进步了，我们就都赢了。

我把这些经验分为3类：手艺、找工作和与利益相关者一起工作。每个类别都有10个相关的经验要分享，在本文中，我将重点讨论“如何与利益相关者一起工作”。

事实上，“与利益相关者一起工作”是我学到的经验教训的主要主题之一，这本身就很能说明问题。我看到许多设计师可以说是只“呆在自己的领域里”。我们在用户研究上花费了大量的时间和精力，却忘记了我们的利益相关者也是我们的用户。

我们中的许多人(包括我自己)常常表面上宣扬合作，但其实我们的内心并没有真正投入其中。与其以负面的眼光看待我们的利益相关者和高层领导，我们应该利用我们的研究和同理心技能，试图理解他们最关心的是什么，并找到帮助他们解决问题的方法。

你会发现，当你与利益相关者以及用户都有一种外向的心态时，发布伟大的成果就会变得容易得多。相信我，我知道这并不容易，但绝对值得努力尝试。这可能是对我成为一名成功的设计师和设计领导者产生最直接影响的一些经验和教训。

以下是我学到的一些经验，这些经验让我能够更好地与利益相关者一起工作。

经验6：用户体验指标不仅仅是一个分数。

我们许多人发现自己处于进退两难的境地。我们的领导非常关注一些指标变化，而我们想要帮助他们更加关注用户体验，但是大多数领导者所熟悉的可用性指标在帮助你改进产品方面是完全无效的，比如净推荐值（Net Promoter Score，指一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务的可能性的指数）和系统可用性得分（System Usability Score）等。这种错配就导致了可怕的OKRs或年度目标。

所以如果我们不能使用行业中最主流的UX指标，我们应该使用什么？

为了回答这个问题，我们需要理解有两种不同的指标。有报告指标（reporting metrics）和有说服力的用户体验指标（persuasive ux metrics）。报告指标就是上面提到的那些指标。它们帮助我们密切关注进步情况，月复一月，年复一年地保持不变。这些指标允许我们进行月与月和年与年的比较。这些指标是大多数公司定义进步的标准。

当我们衡量新产品销售量、总收入或EBITDA等盈利指标时，这是可以的。而使用报告指标来度量用户的问题是，真正的可用性更难以度量，而且几乎总是取决于项目的个别环境。

这就是有说服力的用户体验指标发挥作用的地方。有说服力的用户体验指标是衡量用户体验结果或成功的指标，是特定团队想要解决的特定问题的独特指标。例如，假设你正在处理一个安排和管理家具交付过程的产品。你已经注意到，添加和管理库存是非常痛苦的过程。你的后台支持人员收到大量投诉电话，库存计数经常出错。一个很好的经验指标可能是“投诉电话”或“由于库存管理问题发起的退款”。投诉电话和退款的大幅减少能证明更好的用户体验，但这个指标是你的产品和情况所特有的。

还有一些类似的指标包括出现错误的次数，或者团队每月花在客户身上的时间，没有使用帮助文档的次数等等。

这并不是说我们不应该使用报告指标。我们应该使用。更重要的是，像净推荐值(Net Promoter Score)这样的指标经常会给我们带来定性的反馈，让你有机会接触你的客户，了解更多。但是，如果我们真的想评估并改进我们所提供的体验，我们需要关注一些特定环境下的有说服力的指标。

还有一点要注意的是，许多最具说服力的度量标准都不容易自动化。你必须了解客户的情况，才能选择正确的指标。然而，当你找到了真正有说服力和可执行的指标时，对你的成功的影响是巨大的。

经验7：让大家都参与到设计中是一种超能力。

正如上面所讨论的，人们倾向于支持他们参与其中的东西。在我们工作的过程中，仅仅让人们参与进来就能产生令人难以置信的效果。不要请求他人许可，不要试图说服任何人去做不理解的事情，也不要等待管理层的正式指示。根据我的经验，只要在工作中加入更多的合作环节，人们就会追随你。与整个团队一起进行头脑风暴，邀请工程师到外地拜访客户，把你的办公桌搬到产品负责人和/或工程师旁边，定期与正在实施你的设计的工程师进行沟通。

仅这一经验就能解决你在与利益相关者合作时遇到的许多问题。

合作带来同理心。同理心导致理解。理解是相互的，相互理解有助于建立更好的关系，并在更少的压力下更快地提供更好的用户结果。这可能是陈词滥调，但团队合作确实能让你“梦想成真”。当所有团队成员对用户环境和痛点有共同的理解时，团队才能真正开始“冲刺”。

我曾参与过的我最喜欢的一个团队在协作方面不止表现在共同头脑风暴上，协作的意义在于，我的前端工程合作伙伴经常会对我的设计提出前瞻性的建议，这些建议几乎总是能够更好地解决用户的问题。这真的是一种“伙伴关系”，只有在我们共同合作、相互尊重、完全理解我们的用户的情况下才有可能实现。

我和其他部门的小伙伴之所以合作得这么好，只是因为我把这看作是理所当然的。我不先征求他的同意就会征求他的意见。让我非常惊讶的是，之所以有那么多的公司没有更加密切的合作，仅仅是因为每个人都在思考这样做是否合适，他们从来没有真正尝试过。

经验8：避免使用用户体验术语，多学习商业语言

我经常注意到的另一个问题(包括我自己和其他人)是倾向于与业务伙伴和其他人使用UX术语。像可视性、心理模型、直觉、手势、UI、视差、创意、可交付性、协同、IA、IxD、微交互、CX、VUI——甚至“创新”——这些术语对一般的副总裁或首席执行官来说都没有任何意义。或者，这些术语对每个人来说都意味着完全不同的东西。

如果你想和利益相关者更好地合作，不要再用UX术语来描述你的问题和成就了。要使用大家都能听得懂的商业语言。你可以参加商务课程，参加产品愿景或财务报告会议，了解公司和每个主要部门的OKRs或年度优先目标是什么。

19岁的时候，我在巴西生活了两年，每天都在做志愿者，教书，和当地人交谈。我还记得刚开始学葡萄牙语的时候，很艰难。我犯了很多错误。有一次我去一家杂货店，问店员他们有没有“大便牛奶”(leite de cocô)，其实我想说的是“椰奶”(leite de coco)。这种错误我只犯过一次！

学习理解和使用商业语言也不例外。你一开始会犯错误，你的观点可能不被正确理解。但随着时间的推移，你会达到目标的。一旦你能用领导能理解的语言与商业领袖交流，你的效率就会飙升。

如果你在与利益相关者的工作中遇到困难，我可以提供2条实用的建议来帮助你。这是我在巴西学葡萄牙语时学到的另一种战术。

1.  把你听到的领导者使用的词汇和概念列出来。如果你不知道它们是什么，可以先把它们写下来，以后再查。(或者直接问他们是什么意思。)

当你开始学习任何一门新语言的时候，最困难的部分就是识别出人们嘴里说的话。一开始你可能很难区分两个单词，但最终你会认出这些单词的，即使你不知道确切的意思。

2.  试着用同样的方式使用这个的单词。关于外语的一个有趣的事情是，通常存在于一种语言中的单词很难被翻译成另一种语言。我发现当我试图在脑海中翻译当地人们说的话时，大脑很难跟上。我晚上回家的时候头很疼，直到我放弃翻译，开始模仿，我才明白当地人的话是什么意思。

我的建议是，像商务人士一样使用一些词汇。如果你遇到不熟悉的单词和概念，那就去查一下，或者问别人这些词的意思，然后开始在你的设计方案中使用它们。(我相信你们财务部门的人会很乐意向你们解释什么是EBITDA！)

在我结束这一小节之前，我还有一个重要的建议。那就是，想办法将你的用户体验世界中的每件事，都量化成美元和美分。如果你的公司在某些方面给客户带来了糟糕的体验，与其在报告和商业案例中提出拟议的“投资”建议，不如展示公司已经在为糟糕的体验付出的金钱代价。

经验9：以改善用户生活的方式解决客户需求

我在第1部分中提到过这一点，但它太重要了，许多设计师都在这一点上遇到问题，所以我在这里需要再重复一遍。当客户和用户不是同一个人时，要关注从客户那里解决问题，并以一种有利于用户的方式来解决问题。

让我在这里分享一个简单的例子，可能有助于说明这个概念。

我曾在一家公司工作，这家公司试图帮助客户在一天内完成更多的服务预约。他们要求我们将APP与他们的API整合在一起。我们的销售副总裁坚决说：“按照客户的要求去做，毕竟花钱的是他们。(这是一笔价值数百万美元的生意，对于我们这样的小公司来说是巨大的)。

然而，我在这个请求中遇到的问题是：

1.  这对用户来说是非常乏味的。

2.  在服务过程的不同环节，客户需要输入同样的数据。

3.  但其实客户不需要输入所有的字段，因为后台已经有这些数据了。

所以我回去找我们的副总裁和这个客户的高级领导说：

“你们雇我们的目的是来帮助你们提高服务效率，对吗？”

“对”。

“好，那问题是，如果我们这样做了，需要客户反复输入同样的内容，这对你们的客户来讲是非常无聊乏味的。如果我们采取另一个方法，将能提高服务供应商的留存率(他们面临的另一个问题)，并减少每项工作的时间，这将增加工作的效率。”

关于这个故事，有几点需要强调：

1.  我所做的工作是为了清楚地理解期望的结果是什么(而不仅仅是输出)。

2.  我已经做了足够的背景调查，并且非常了解用户的情况，所以我可以提供一个有见地的观点。

3.  有了上述知识，我向两位非常资深的领导提出了异议，因为我知道我们可以用更好的方式解决这个问题。

4.  这个解决方案最终以比最初方案更好的方式解决了客户的问题，同时仍然改善了用户的生活。

5.  我将观察到的许多与此次目标结果无关的其他用户痛点留到以后解决。

最后一点(#5)是关键。掌握其他痛点是非常有价值的，但我不需要一下子解决所有问题。这是许多设计师所犯的一个大错误，也是UXer和他们的利益相关者之间冲突的根源。有时候，如果我对某件事特别感兴趣或者特别痛苦，我会创建一个文件，来记录这个关键的事件，并清楚地标明它们是“在范围内”还是“不在范围内”。我还创建了自己的UX路线图，这样我就可以让自己安心，因为痛点已经被捕获了，不会丢失。

经验10：UX从初级到成熟是一段旅程

我已经为整个公司或团队进行了5次UX探索。不用说，我已经在推广用户体验和提高用户体验成熟度方面做了不少工作。我在这里的目的不是概述应该如何做到这一点。我想讨论的是，无论你使用什么框架，你都必须明白，变革需要时间。这是一个旅程。

当我们开始尝试进行文化转变、建立用户研究、让团队更多地合作、帮助人们更多地关注结果等等时，我们中的一些设计师会因为缺乏进展而感到沮丧。它会让人感觉难以推进。

我发现，把这看作是一场“长期”的游戏会有帮助，或者西蒙·斯涅克（Simon Sinek）所谓的“无限”的游戏。我们永远不会“赢”。我们永远不会“到达”。我们的公司永远不会完全“UX成熟”。所以我们的策略和行为需要基于这一点。

许多UX 成熟度框架的一个问题是，它们采取了“一刀切”的方法。然而，我发现用户体验成熟度旅程中的每一步都高度依赖于公司阶段、团队规模、公司文化、用户环境、需要解决的问题等维度。引用我最喜欢的UX领导者乔·纳托利（Joe Natoli）的话：

"做任何事都没有唯一正确的方法"。

因此，没有人能确切地告诉你什么对你的团队或公司有用。就像没有人能确切地告诉你哪种设计模型最适合你的产品一样。唯一的学习方法是基于用户研究的实验。

在这个过程中，有一件事对我帮助很大，那就是创建一个文化路线图。根据用户体验成熟度模型确定对你来说最重要的里程碑。然后跟踪你在这些里程碑上的进展。例如，我在过去发现的第一件有价值的事情是，让发现研究成为我们过程的常规、整合的一部分。所以我开始追踪的一个指标是：客户曝露时间，以及这些时间中“跨职能”的百分比。这样我就可以回顾过去，看到进步。这让我能看到我们已经走了多远。

制定路线图还能帮助我意识到这是一个旅程，让我专注于现在最重要的事情，以及接下来会发生什么。

结论

我希望这些经验和教训对你有价值。其中许多观点都是来之不易的，我仍在工作中努力改进。尽管如此，通过专注于与利益相关者更好地工作，我相信你可以更有效地发布伟大的用户体验，而不仅仅是设计它们。

译者：Jane

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